mãos apontando para o computador fazendo uma alusão ao processo de liderança na inovação que precisa ser engajada
Inovação Corporativa

Como engajar lideranças na inovação

Quem busca disseminar o mindset de inovação na sua organização e implantar a ambição de ter um verdadeiro ecossistema inovador corporativo que ainda gere impacto nas mais diversas unidades de negócio da empresa, sabe como o desafio é complexo.

Como inovar provoca mudanças muitas vezes radicais no modus operandi da organização, é natural do ser humano instintivamente rejeitar essas mudanças, independente do nível hierárquico. Assim, a inovação é frequentemente vista como um vírus que busca espalhar-se pelas estruturas da organização, sendo necessário recorrer ao sistema imunológico para expulsá-lo.

Para que haja um ambiente propício para que as pessoas consigam promover um ecossistema de inovação corporativo sustentável no longo prazo é fundamental haver, dentre diversos outros fatores, o apoio das lideranças da organização na inovação.

Sem esse apoio, é muito improvável que a ambição de trazer inovação se perpetue, já que nas primeiras falhas (normais em quaisquer processos de inovação) aquilo que estava sendo construído pode ser desligado.

As lideranças, portanto, tornam-se peças chave para a inovação. Pessoas nessas posições podem facilitar o acesso e a disponibilidade de recursos escassos, endossar o trabalho que está sendo feito perante o restante da empresa – motivando os demais colaboradores a fazerem parte da transformação que está acontecendo -, levar o mindset para lideranças de outras áreas para “contaminar” mais pessoas da empresa e, é claro, permitir que a cultura organizacional “legada” não contamine a cultura de inovação, e sim que ambas sejam somadas.

E, como então você pode engajar as lideranças da sua organização para que entrem nesse barco também?

Bom, primeiramente, as lideranças devem entender que as metodologias e metas que são utilizados pelo business as usual não são aplicáveis no contexto de inovação.

A diferença maior é que o negócio tradicional da empresa já está funcionando, tem uma rede de clientes e fornecedores, histórico de vendas e custos, entre diversas outras informações que estão acessíveis para que as lideranças consigam planejar os próximos trimestres, estipular metas e cascatear essas metas até o nível operacional. Ou seja, as coisas aqui são muito mais previsíveis.

Por outro lado, a inovação está inerentemente ligada à incerteza. Se você tivesse certeza que um produto que está sendo desenvolvido vai ter sucesso é porque ele já existe, e não é, portanto, inovador.

Sendo assim, as metas a serem estabelecidas em um processo de inovação devem ser diferentes daquelas utilizadas no negócio tradicional. As metas devem focar em reduzir essas incertezas para que o lançamento do produto consiga ter maiores chances de sucesso, ou seja, devem focar em aprendizados.

>>> Leia mais: Tese de Inovação: construa ou tome cuidado!

Deve ser estimulada a cultura de que uma problema/ideia/oportunidade é uma “entidade em constante desenvolvimento”, e que as falhas ou pivôs são vistos como aprendizados para redução dessas incertezas. Utilizando metodologias de customer development, lean startup, design thinking, business model canvas e, é claro, o Caminho Empreendedor, esses aprendizados conseguem ser obtidos a partir de validações realizadas através de experimentos mensuráveis, tornando o aprendizado não só qualitativo, mas também quantitativo.

Depois de compreendido o mindset através do qual a inovação se manifesta, é importante pensar em maneiras para reduzir o custo de inovação. Imagine você conseguir aprovação de orçamento e de time por parte da sua liderança para ter a chance de desenvolver um laboratório de inovação…

Então você gasta fortunas como investimento inicial para rodar o processo e realizar alguns testes, mas sabendo que só trarão resultados relevantes daqui 2 ou 3 anos…

Quanto mais recurso as lideranças destinarem ao processo de inovação, maior será a pressão por resultado (a curto prazo). Como já sabemos que a inovação dificilmente gera resultados de curto prazo, já podemos prever o destino trágico dessa estratégia.

A pressão por resultados de curto prazo decorrente do alto volume destinado ao processo de inovação gera problemas no próprio processo. A fim de mostrar resultados o mais rápido possível, os colaboradores que estão executando os projetos de inovação perdem foco no aprendizado por meio de experimentos e validações (porque demora) e passam a focar em construir algo – por mais que isso não gere resultado financeiro ainda, as lideranças normalmente preferem visualizar um protótipo construído do que uma série de aprendizados. Wrong way…

Sendo assim, um bom princípio é levantar apenas os recursos suficientes para começar poucos projetos de qualidade para pilotar o processo de inovação e montar alguns cases inspiradores. Esses cases motivarão os demais colaboradores e as lideranças a apoiarem mais projetos, aprovando a liberação de mais recursos. Isso estimula a crença de que funciona e de que gera crescimento pessoal e profissional aos envolvidos.

Além disso, para trazer as pessoas para perto é interessante oferecer uma primeira experiência de qualidade que exija baixo nível de comprometimento. Isso pode ser pedir um feedback, mentorar um projeto, ou participar de determinadas ações.

É recomendável não vender o grande sonho do projeto para as lideranças inicialmente, mas focar apenas no próximo/primeiro passo. Normalmente, grandes visões dão sensação de alto custo e tempo, apostando em “big bets”, o que pode afastar as lideranças com menor propensão a risco. Enquanto que o “primeiro passo” estimula a inovação de forma mais sustentável e tangível, tornando mais fácil a venda da ideia às lideranças.

Além disso, como inovação é resolver problemas reais em ambiente de altos níveis de incerteza, deve-se criar KPIs para mensurar se o objetivo daquele processo de inovação está sendo alcançado. Se o foco do processo for melhorar a experiência do cliente, por exemplo, devem haver métricas para mensurar a fidelização, as vendas, o NPS (Net Promoter Score), entre outras.

E por fim, o processo de inovação deve ser transparente o tempo inteiro. As lideranças devem saber o que está acontecendo nos projetos de inovação, quais aprendizados estão sendo gerados, em qual etapa cada projeto se encontra, se os KPIs estão evoluindo…

Até as dificuldades que estão sendo encontradas são importantes de serem comunicadas, porque isso pode se tornar um motivo pelo qual as lideranças devem se aproximar para destravar questões específicas dos projetos.

Finalizo colocando que o processo de inovação deve ser metodológico, sistemático, descentralizado e persistente. Portanto, não desista da inovação, porque inovar não é mais uma questão opcional.

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